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演讲嘉宾：
总经理
杭州国际博览中心总经理
唐雪
日前，在海南省商务厅、中国会展杂志社主办的第九届中国国际会议产业周上，北京总经理、杭州国际博览中心总经理唐雪发表了以“利润的支点——会议场馆如何在效益与成本之间做加减法”为主题的演讲，以下为内容摘录。
今天的主题是会议场馆如何在效益与成本之间做加减法，实际上，就是关于开源和节流的问题。根据《中国展览经济发展报告》的统计来看，展会数量与展览面积都呈现逐年上升的趋势，各个省市区第一季度出台的相关统计报告也都呈现出这一趋势，展览面积、会议面积每年都呈现几百万平方米的增长，这说明市场容量还有很大的增长空间。同时，竞争压力倍增。据我们不完全统计，全国在建的会展场馆数量在二十个以上，二、三线城市的会展力量正在迅速崛起，尤其二线城市的场馆都走向了大而全。
01. 传统收入
开源首先就应该考虑要提升场馆的传统收入，那么场馆的传统收入是什么？场馆的收入结构基本上是场租收入+现场收入+餐饮收入。会议与展览两个业态对餐饮收入的带动不尽相同，根据统计，餐饮收入在会议方面占比为28.85%，而在展览方面仅占4%。以杭州国际博览中心经营收入构成为例，场租收入占58%。场租收入是提高利润的最大业态，场租的毛利率即使把人工算进去，展览能够占50%；而会议毛利率能够占80%，餐饮、人工成本算进去还有20%，会带餐饮还是餐饮带会，如果没有餐饮的话，会议利润高不上去。如何提高场馆收入一直是一个很重要的问题。
第一，把握规律非常重要。把合适的产品通过合适的渠道，以合适的价值卖给合适的客户，经过几年的数据积累并对数据进行分析寻找规律。掌握销售规律后发现，最后实际发生和预算的差距很少。对场馆来说，把握销售规律一方面提高客户的体验，另一方面也降低了成本。
这张图是我们曾经追踪过的不同形势的会展活动对客房的拉动作用，当时在大家的印象里，展览客人对客房的消费能力相对较低。但实际追踪结果显示，展览对酒店散客房的带动作用明显，而且有相当比例的展览客人对价格承受能力很强。我们把每个月的数据全部统计出来，第二年会在原有基础之上重新调整价格，这对于酒店来讲就是把握规律，做收益管理。
第二，拓宽思路非常关键。会议蓝海是什么？国际会议不仅仅只有G20，APEC、上合峰会。这张图是我们整理的有会议资源的国际组织，不完全统计共有130个国际组织，其中联合国系统45个，经济金融领域12个，在其他国家和地区召开的除外，其余的是否是我们可以争取的蓝海？
了解年轻人的生活方式是传统收入里面可以挖掘的另一块蓝海。5月25日在杭州的云栖小镇，来自世界各地的青年汇聚2050大会。这是完全创新的一种会议形式，会议由阿里巴巴的王坚博士发起，从发起到项目落地，只有半年的时间，但参会人数超过20000人，大家像朝圣一样涌向云栖，享受在这场会议中。
看完这个会议以后我写了一篇文章“让会展拥有有趣的灵魂”，这篇文章就描述了这个会议为什么会成功。实际上来讲有三点，一是大IP，发起人王坚博士的感召力与充足的资源以及“让年轻人团聚”的大会口号都是大IP的发力；二是圈层营销，据官方统计，全世界50%的人口是30岁以下的年轻人，之前就有一个说法，年轻人聚集的地方就是市中心。现在Z世代已经成为市场的主力军，他们需要的是什么，这是我们需要探索和思考的。三是社群效应或者叫社群融合，现在很多是线上走到线下，融合线上线下的体验，社群与体验已经成为时代的关键词。现在非常火热的电子竞技也在不断衍生线下，并且已经逐步走进场馆。
通过传统市场的蓝海探索，作为场馆的经营者，我们需要思考应该有哪些改变来重新定义会展场馆。
首先要对会展有新的认知，全面认知大会展的概念。以前的会展就是展览，是因为有武少源老师这样的大IP在推广会议产业，所以会展后来有了会议和展览。再一个是奖励旅游，苏州是一个典型的例子，苏州城市会奖品牌叫作约会苏州。再一个是节事活动。会展人或者会展场馆的管理者要有新的认知，会展正在走向大会展，会展是会议、奖励、旅游、赛事、节庆的大概念。
第二个认知，功能的认知。会议的场地就要接待会议吗？展览的场地就要接待展览吗？其实不是的，专业会展场馆和活动场地是功能上是高度拟合的，尤其是专业会展场馆在场地层高、承重、吊点数量、灯光、运输通道等工程或技术参数的要求方面更具专业优势，能够更好地支撑创意活动落地。三四线场馆都要考虑出租率，出租率就是收入，所以要尽可能提高出租率，比如可以做特展、发布会、艺术展等各种活动，让大会展概念在场馆落地。
第三个认知，角色的认知。以前会展中心就是一个单纯的物业管理，而现在要转向空间运营。作为会展人和管理者北京会议场地出租价格，一定要了解现在的社会态势，如果你不了解这些你很难做好一个企业的可持续发展。我做的空间运营就是杭州国际博览中心，要打造生活和产业平台，或者叫产业平台兼具生活美学。
第四个认知，客户的新认知。客户主办的会议有不同的特点，或者是说主办包括PCO、DMC、公关公司，办会都有不同的特点。你如何跟他们交流与销售，如何了解他们的需求，功能和经营的理念相融合是非常重要的。
02. 衍生收入
刚才说了传统的收入，再看一看会展中心的衍生收入。
会展业还有很多潜力值得我们去挖掘，首先应该挖掘的就是场馆的流量价值。以杭州国际博览中心为例，去年我们接待会议1804场次，总人流量超过300万。为了激发这种流量价值，我们正在和洛可可合作研发杭博系列文创品，希望这部分能够成为我们创新业务的一个增长点。
还有一个就是依靠智慧手段来提升效益，现在我们已经有三个无人超市，无人超市降低了成本。还有一个扫码点餐系统，点餐之后电子发票能够发送到微信小程序上。智能停车，智能运营、智能交通、智能体验、智能管理、智能服务，我们到8月份才能将功能完善地释放出来，其中最大的一块就是数据的积累。
讲完开源，还有一部分就是节流。首先做到匠心管理，做精做细，怎么做精怎么做细，就是细到人、细到天、细到点、细到数。怎么能够细到这样的程度？
首先，从餐饮来说，有没有必要提供自营餐饮，我个人觉得要因你的产品特点来定。我们有400多个餐饮员工，突破了1个亿的餐饮收入，但是我会说餐饮的利润率不高。为什么这样说？因为餐饮是我们的核心子品牌，这与我们的战略考虑和发展规划是密不可分的。外包成本是多少，自营成本是多少，自营+外包的形式是否可行等等都是你需要考虑的。
另外谈到目前餐饮的形式，香港国际会展中心也是自营式的，台北国际会议中心是租赁式的，亚洲国际博览馆是自营的，他们的组织架构与我们的组织架构很像或者跟酒店很像，就是因为它有餐饮运营和餐饮部。
我想告诉大家这就是在做精，一个活动下来，我大约的餐饮成本是多少，我大约的储存量是多少、加工量是多少。这张图就是2万人用餐的挑战，要400个员工12个小时不间断地工作，24个灶台、18个锅不停运转。
餐饮也需要结合不同的会议类型、不同的用餐形式、不同的参会群体等把握规律。举例来说以年轻人为主的企业会议，备餐量往往要大于实际参会人数；医学类协会会议，由于各种卫星会及企业赞助穿插其中，则可适当缩减备餐量，避免不必要的浪费及成本损耗；会期同样影响餐饮成本，第一天最接近实际预定人数，之后参会人数一般随着会期递减，备餐量可以随之减少。所以，如何根据会议的特点准备餐很重要！餐饮的毛利率来自哪？不是100块钱给与33钱的成本，而是来自于对用餐人数的把握。
人力、能源和餐饮基本上是我们做会议中心的三大主要成本。比如能源成本，通常来讲占你总收入不要超过7%，如果超出7%，不是收入没做好，就是节流没有做好。现在的人工成本超过35%，正常的话不要超过30%。餐饮成本每个城市不太一样，但是二三线城市餐饮的消费情况超过一线城市北京会议场地出租价格，所以餐饮低于30%是合理的，比如餐饮降低5个百分点，一个亿的收入就带来500万的纯利润。对于增收和节流，匠心管理特别重要。展览每天客人消耗的手纸、洗手液、垃圾袋等等，算到每一个人3毛钱，会议8毛到一块钱。
第二，如何用创新理念赋能为你降低成本，一个是创新、一个是智能。新建会展中心时一定要考虑这一点。ABAS超级楼控系统平台，老的会展中心是没有这一块，我们有800多个电表，每天派人去抄电表，大家想想成本肯定增加了，这是没有办法的，你没有硬件投入只能靠人工，人工能够做精做细，但是提高了成本。另外，这个ABAS超级楼控系统的平台技术现在已经非常成熟了，大家在后台一个大屏幕全都能看到，比如电量、水量如果有浪费，系统上会全面地显示。
再比如合同能源管理，有一些公司给你投入成本，投入硬件，希望你在节约的能源成本里面可以分成，这个非常好。但是有一点，如果作为国有企业，你原始的数据积累，以及原始数据算下来的能源的数是否科学，或者是否得到大家的认可，在这个基础之上才可以。
还有就是通过智能管理，看这张图上，工程管家每次下一个订单，打一个电话，就可以做到前台和后台完全结合在一起。比如30瓦的灯泡马上下单，采购马上去买，这就是智能管理。智能管理可以看到车的数量，车库有多少量。之前我们开ICU重症大会，网约车9300辆，这些靠人工统计，但是控制不了出现的状况，或者说预见不到可能出现的状况，当时怎么办？我们就把停车场免费40分钟，损失了几千块。二三线的城市车库的收入是不低的，高的达到几百万，低的也可能达到几百，这是单一来源非常重要的收入。
总之，收入要做好“加法”。既要拓宽思路，不断提升传统收入，也要打开视野，深入挖掘会展业新价值，开辟会展业的新蓝海！成本要做好“减法”，要通过匠心管理做精做细，更要创新理念，通过信息化手段提高效率！
